Psicología de la Trabajo
Motivación, burnout y job crafting: la psicología organizacional que explica por qué unos trabajos enganchan y otros queman.
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Psicología organizacional
El principio del progreso: el único motivador que realmente importa en el trabajo
A 669 directivos les pidieron ordenar qué mueve a un equipo. Pusieron "avanzar en el trabajo" en último lugar. Luego llegaron 12.000 diarios y el orden se dio la vuelta.
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Psicología del trabajo
El crafting del trabajo: cómo rediseñar tu puesto desde dentro sin que nadie te lo pida
Las personas que proactivamente remodelan las tareas, relaciones y significado de su trabajo reportan más engagement, más sentido y mejor desempeño, sin cambiar de empresa.
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Neurociencia organizacional
Las reuniones destruyen el pensamiento: la evidencia sobre fragmentación cognitiva en el trabajo
En muchas empresas, la gente pasa cerca del 80% de la jornada en reuniones o atendiendo peticiones. El trabajo que pide silencio y cabeza queda para el rato que sobra, y llega en trozos.
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Psicología organizacional
Burnout: la diferencia entre estar cansado y estar quemado, y por qué importa
Christina Maslach identificó las tres dimensiones del burnout y demostró que el problema no es el trabajador que no resiste: es el entorno que no permite que nadie resista durante demasiado tiempo.
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Psicología del trabajo
Por qué los bonus no funcionan: la teoría de la autodeterminación aplicada al trabajo
Deci y Ryan demostraron que las recompensas externas contingentes no solo no mejoran el rendimiento en tareas complejas: activamente destruyen la motivación intrínseca que ya existía.
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Psicología organizacional
El CV idéntico que recibía un 50% menos de llamadas, solo por el nombre
Bertrand y Mullainathan mandaron 4.870 currículums iguales a ofertas reales. Lo único que cambiaba era el nombre del candidato. Los de nombre afroamericano necesitaban un 50% más de envíos para una sola llamada.
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Psicología organizacional
Por qué en algunos equipos de trabajo la gente admite sus errores, y en otros los esconde
Amy Edmondson estudió 51 equipos de una empresa manufacturera y encontró que la seguridad psicológica del equipo, no la confianza de sus miembros en su propia capacidad, era lo que predecía si se hablaba abiertamente de los fallos.