Amabile y Kramer1 pidieron a 669 directivos que ordenaran cinco cosas según cuánto mueven a un equipo: reconocimiento, incentivos, apoyo entre compañeros, objetivos claros y avanzar en el trabajo. "Avanzar" quedó el último. Solo un 5% lo puso en primer lugar. Después, los dos investigadores leyeron casi 12.000 entradas de diario escritas por 238 personas de siete empresas, un párrafo por trabajador y por día durante meses, y el orden se invirtió. El mejor pronóstico de un buen día en la oficina era haber empujado algo que importaba, aunque el empujón fuera mínimo.
01Lo que dicen 12.000 diarios
Amabile y Kramer pidieron a trabajadores del conocimiento2 de siete compañías de tres sectores que, al terminar cada jornada, mandaran una entrada confidencial: lo mejor del día, lo peor y una valoración de su ánimo, su motivación y cómo veían al equipo y a la empresa. Al cerrar los proyectos tenían cerca de 12.000 entradas de 238 personas. Cruzaron los días marcados como mejores con lo que había pasado en ellos. En el 76% aparecía un avance concreto en el trabajo. Ninguna otra categoría se acercaba, ni el reconocimiento, ni la ayuda de un compañero, ni un buen rato con el equipo.
Lo que más llama la atención es el tamaño del empujón. Muchos de esos avances eran pasos menudos: cerrar un apartado, desatascar un archivo, arreglar un fallo tonto que llevaba dos días fastidiando. El 28% de los episodios que apenas movían el proyecto tenían un efecto grande sobre cómo se sentía la persona esa tarde. El reverso también se cumplía. Los peores días, los de más bloqueo y peor humor, eran días de retroceso o de trabajo frenado, y casi nunca por una catástrofe. Bastaba un cambio de prioridad a media mañana, una herramienta que no llegaba, una reunión que partía el día en trozos.
02Quitar piedras del camino
Los autores separaron lo que alimenta el avance diario de lo que lo ahoga. Ayudan las metas claras, tener margen para decidir cómo se hace el trabajo, los recursos a mano y un rato largo sin cortes. Lo frenan los cambios de rumbo constantes, la burocracia que no añade nada, las reuniones que trocean la mañana sin cerrar ninguna decisión y el feedback que juzga pero no orienta. De ahí sale un retrato de buen jefe menos lucido que el del líder carismático. Es, sobre todo, alguien que de forma constante aparta obstáculos y protege el tiempo de trabajo concentrado de su gente.
| Ayuda a avanzar | Frena el avance |
|---|---|
| Metas claras | Cambios de rumbo constantes |
| Margen para decidir cómo | Burocracia que no añade nada |
| Recursos a mano | Reuniones que trocean la mañana |
| Ratos largos sin cortes | Feedback que juzga pero no orienta |
La lectura para una empresa es más de diseño que de trato personal. El bienestar en el trabajo no se arregla sobre todo con fruta en la cocina ni con un correo de felicitación. Se juega en cómo está montada la jornada. Un entorno donde cada día puedes empujar algo con sentido produce motivación de forma sostenida. Uno que fragmenta el trabajo a todas horas la destruye, por bueno que sea el sueldo.
De todo lo que puede mover las emociones, la motivación y la percepción durante una jornada de trabajo, lo más importante es avanzar en un trabajo con sentido.
Amabile & Kramer (2011)
03Hasta dónde llega el dato
Conviene recordar de dónde salen estas cifras. Son diarios, o sea correlación3. En un día bueno resulta más fácil registrar el avance y contarlo bien, así que parte del efecto puede ir de la emoción al recuerdo y no solo al revés. La muestra son trabajadores del conocimiento metidos en proyectos creativos de unas pocas empresas, y no está claro que el mismo patrón mande en una cadena de montaje o en un mostrador de atención al público saturado. La encuesta de los 669 directivos funciona como recurso para marcar el contraste, no como medida fina de lo que hacen los jefes.
Con esos límites, la parte sólida aguanta. Cuando se pregunta a la gente cada día, y no de memoria a fin de año, el avance en algo que le importa aparece una y otra vez pegado a los buenos días. Encaja además con lo que otras líneas de investigación sobre motivación intrínseca vienen mostrando desde hace décadas.
Al cerrar el día, escribe una frase con el avance más concreto que hiciste. No "estuve con el informe", sino "terminé el apartado de resultados" o "quité el error que bloqueaba el envío". Nombrar el paso exacto te deja mañana con inercia en lugar de con niebla. Si algún día no puedes escribir nada, eso también es información: mira qué te frenó, porque casi siempre está en la agenda y no en ti.
Psicólogo por la Universidad de Sevilla y fundador de La Inferencia. Cursa el Doble Máster en Psicología General Sanitaria y Neuropsicología.
Ver sus artículosReferencias
- Amabile y Kramer (2011), Harvard Business Review · "The Progress Principle" hbr.org/2011/05/the-power-of-small-wins
- Amabile, T. y Kramer, S. (2011). The Progress Principle: Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement, and Creativity at Work. Harvard Business Review Press.